Por: Emilio G. Río, PMP
23 Junio 2021
En anterior blog, mi colega y amigo Carlos Moreno, PMP a quien saludo con afecto, tocó un punto por demás interesante: la Agilidad. Por lo que sabemos, la agilidad no nació con el Manifiesto Ágil, mismo que fue develado en 2001 y cuyos actores pertenecen a la industria de desarrollo de SW. Como lo leo, sin duda, fue un llamado de atención a todos aquellos involucrados que de muchas formas exigían que los desarrollos de SW se comprometieran con un ciclo de vida predictivo. Las racionales que exponen, dejan ver con claridad que requerían mayor libertad de actuación para así satisfacer plenamente a los patrocinadores y/o interesados de tales esfuerzos.
La agilidad en materia de proyectos se observa al menos dos décadas antes. Nuestra oficina, de hecho, fue invitada en 1988 a participar en un esfuerzo de proyecto de remodelación de planta industrial en Jalisco, México, que normalmente hubiera llevado de 12 a 14 meses. Previo acuerdo con el cliente lo logramos en 8 meses. ¿La condición?: Presupuesto abierto. ¿El resultado de valor entregado al cliente?: Logró vencer a su competencia saliendo con anticipación al mercado. Hoy, eso es lo que persiguen los proyectos ágiles: resultados explotables ante las amenazas al negocio en cuestión. Hoy también, tales prácticas son llevadas a cabo por una infinidad de industrias, lo que por demás justifica practicar la agilidad en proyectos.
Ahora bien, ¿por qué las instituciones que nos certifican abrazaron la agilidad con tanta fuerza? Son muchos los factores los que influyeron. El fundamental es que ya son diversas industrias las que demandan entes certificados con mayores capacidades. Si bien muchos (o todos) cumplían al pie de la letra las mejores prácticas hasta entonces publicadas, no todos tuvieron el éxito que esperaban con sus patrocinadores, simplemente -y alguna vez me lo mencionó el Director de Servicios de una importante organización de telefonía en México- porque no tenían la capacidad de retener a un cliente. Otro factor que puedo observar: Nacieron “n” certificaciones en prácticas ágiles, que para muchos representaba el esfuerzo de una semana y, previo examen, lograban una certificación muchas veces exigida por condiciones laborales.
El profundo problema sigue siendo y que parece no terminarse de entender -al menos en la mayoría de las organizaciones latinoamericanas- es que no basta con tener colaboradores certificados en agilidad mientras toda la organización no adopte la mentalidad ágil; y esto comienza por sus propios directivos. Jack Dugall lo definió con precisión en un evento de PMI: la agilidad es un estado mental. Hoy los entornos VUCA (de sus siglas en inglés: Volatility, Uncertainty, Complexity y Ambiguity) esto es, volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, definitivamente complican el expresar un Enunciado de Alcance de Trabajo con la mayor precisión posible y esto es lo que las instituciones dedicadas a observar las mejores prácticas buscan: certificar individuos que tengan la capacidad de gestionar proyectos que cumplan con las expectativas de resultado de los interesados, dejando atrás las estadísticas de más de 60% de proyectos fallidos debido a un Plan de Dirección Proyecto sin enfoques claros y objetivos, sean estos predictivos, híbridos o ágiles. El tema da para mucho más, que espero seguir abordando a futuro.
Nos gustaría conocer su opinión.