Por: Emilio G. Río, PMP
25 Ene. 21
Como muchas otras disciplinas, la Administración de Proyectos está viviendo un profundo cambio. La tendencia a corto y mediano plazo será resolver la disrupción ocasionada por la presente crisis, donde la sociedad en general demandará soluciones efectivas en diversas áreas e industrias, partiendo de las brechas no previstas y que se han revelado así como los nuevos riesgos identificados durante el lapso que hemos vivido la actual debacle de salud y gestión económica. Se han modificado y seguirán modificando escenarios de negocio e iniciativas de las que pendieron los proyectos hasta antes conocidos.
Desde tal enfoque y a panorámica general, el mañana de las organizaciones ya no se ve dentro del proceso tradicional que partía de la planeación estratégica hasta entonces dentro del esquema de iniciativas de negocio, proyecto, producto y comercialización para alcanzar el ROI. Por mucho, deberá ser de iniciativas estratégicas, cambio de prioridades, foco en el cliente y entrega de valor, no de entregables. Ello nos regresará a la posibilidad de lograr el ROI planificado, sin poner en riesgo la más importante fuerza impulsora de cualquier organización: la supervivencia.
Las mejores prácticas en PM están girando 1800, como lo ha venido dando a conocer la institución que nos certifica como PMs. Ya es del conocimiento de toda nuestra comunidad que la próxima edición del PMBOK®, (7ª Ed., todavía sin fecha específica de circulación) cambiará su enfoque tradicional de procesos específicos a: dominios, áreas de actividad interdependientes con resultados de desempeño y un resumen de las herramientas, técnicas, artefactos y marcos de referencia comúnmente usados.
Convendrá entonces olvidarse de los viejos roles y estructuras piramidales, convirtiéndonos todos, de alguna manera dentro de la organización en PMs. Y la organización toda, en una nueva forma de PMO, dado que las fuerzas impulsoras ya no girarán como antes alrededor de la competitividad y el precio según su mercado, sino de la innovación y el cambio. Dentro de tal innovación, todo cambio convendrá manejarse como proyecto y esto requerirá que las organizaciones, por necesidad, abandonen las estructuras funcionales y quizá incluso, las estructuras matriciales débiles.
La alta gerencia requerirá moverse a mentalidad ágil y de ahí permear hacia abajo, no al revés como observamos que está sucediendo en muchos casos; ya no solo para los proyectos de TI como se observaba, sino para todos aquellos en que aún en la necesidad de ejecutarse en cascada deberán observar agilidad en alguna de sus fases o muchas de sus actividades. Ello requerirá total conciencia por parte de la alta gerencia, gestión del cambio apoyada por las áreas de Recursos Humanos, re-capacitarse adquiriendo nuevas competencias, comunicación efectiva como nunca antes y agudeza en la selección de herramientas generadas por IA para el soporte de los proyectos en puerta.
